Основные характеристики творческой организации
Открытые каналы коммуникаций, большое количество внешних контактов.
Проведение политики разнородного найма, включая крайние, необычные способы и методы привлечения особо творческих работников
Оценка идей и людей по качеству результатов их деятельности, а не по статусу, должностному положению.
Вложение капитала в фундаментальные исследования и в развитие персонала.
Гибкое долгосрочное планирование, провидение экспериментов с новыми идеями
Децентрализованное управление, использование разнообразных методов принятия решений, обеспечивающих эффективное включение в этот процесс своих работников.
Допущение рискового характера решений, ожидание и активное использование внутренних и внешних возможностей.
Свобода в выборе методов выполнения заданий, участие в постановке целей и увлечение выполнением своих обязанностей, отсутствие управления в режиме «пожарной команды».
Наличие оригинальных и разноплановых целей, в том числе социального характера.
Поощрение многообразия в поведении, подходах к решению проблем, использованию возможностей.
Отсутствие жесткого применения предписанных и единообразных подходов, безусловного использования утвержденных процедур.Богатство и многообразие членов организации (сообщество индивидуальностей), способность извлекать пользу из этого богатства.
Особый социально-психологический климат, который придает высокое значение творческому потенциалу личности и рассматривает это скорее как норму, чем как исключение.
Все это определяет потребность в структуре, которая способна выявлять и извлекать выгоду из творческого богатства и многообразия. Особенности индивидуального творческого потенциала проявляются в способе работы творческой организации. Организации, которые позволяют своим членам проявлять их творческие способности, ведут себя творчески.
Имеется ряд направлений, по которым индивидуальный и организационный творческий потенциал соединены или взаимосвязаны.
Общий творческий потенциал организации в очень большой степени ограничен объемом, в котором ее члены способны к индивидуальному
творческому поведению.
Организация может иметь довольно небольшой творческой потенциал. Однако реальная проблема заключается не том, что этот потенциал слишком мал, а в том, что он не развивается и не используется.Ценность творческого потенциала организации. Творческие способности членов организации имеют тенденцию использоваться в интересах этой организации в объеме, в котором он явно оценен. Чем больше организация демонстрирует служащим, что определенное поведение необходимо и ценится, тем более вероятно, что служащие продемонстрируют это поведение.
Создание творческой структуры системы управления. Стимул к творчеству можно обеспечить непосредственно с помощью создания соответствующей организационной структуры. Творческие организации имеют гибкую адаптивную структуру, которая способствует творческому поведению. Система управления должна стимулировать принятие рисков, выдвижение полезных, оригинальных идей.
Найм на работу или развитие. Любая организация имеет возможность поиска и найма на работу новых членов, которые будут особенно творческими. Это очень полезная стратегия в таких областях, как разработка дизайна изделия, исследование и развитие или маркетинг. Здесь традиционно использовали прием на работу как повышение творческого потенциала организации. Использование этого метода позволяет активизировать выдвижение творческих идей. Даже старые идеи извне могут быть очень творческими и производительными, когда принесены в новую ситуацию. Новые участники организации могут обеспечивать стимул развития и предлагать новые пути деятельности. Это позволит преодолеть сложившуюся в организации рутинную практику решения проблем.
Имеются также препятствия в использовании найма на работу для наращивания творческого потенциала. Они проявляются прежде всего в виде практических ограничений на объем, в котором этот потенциал может использоваться.
Наем на работу наиболее полезен в периоды роста организаций. Наем новых членов организации - дорогостоящее дело. Если увеличение численности персонала организации оправдано ее расширением и ростом, это действительно будет разумной стратегией.
Улучшение творческого потенциала организаций в принятии решений позволяет увеличить объем прибыли при ограниченном росте используемых ресурсов.Наем творческих людей на работу имеет тенденцию подчеркивать их специальный статус. При этом организация рассматривает творческий потенциал как удел немногих, а не большинства, что неверно.
Оценка творческого потенциала. Существует ряд достаточно эффек-тивных методов проверки и оценки имеющегося творческого потенциала.
Большинство организаций фактически их не использует. Предпочтение отдается изучению характеристик творческого поведения потенциальных новичков.
Результаты работы, ее производительность часто зависят от возможностей, условий производства. Творческий потенциал специалиста, который работал в «творческой» организации, может быть хорошо оценен, потому что он более творческий и поэтому желательнее, чем кто-то, работавший в нетворческой организации. Организация, желающая улучшить собственный творческий потенциал наймом на работу извне, могла не заметить или недооценить своих собственных служащих, если им не дали возможность реализовать и развить их творческий потенциал.
Наем большего, чем «только» творческого потенциала. Только при очень специфических обстоятельствах наниматели полагают, что творческий потенциал является основным качеством, которое они ищут в новых работниках организации. Обычно оценка потенциала занимает определенное место в перечне требований к работнику. Многие из этих характеристик являются еще более важными. Например, творческий инженер обычно нанимается из претендентов, которые отбираются сначала по их техническим способностям. Маловероятно, что творческий потенциал также будет первостепенным или решающим фактором в большинстве решений по найму на работу специалистов в области финансового анализа, управления персоналом, технологий.
Наем на работу творческих личностей может использоваться для расширения или обогащения общего потенциала организации. Для основной части персонала творчество должно остаться, по существу, деятельностью, выходящей за рамки общепринятого.
Это в полной мере удовлетворяет традиционным представлениям о творческой деятельности. В соответствии с такими представлениями непосредственно творческая деятельность выходит за рамки общепринятого; ее выполняют специальные, а иногда особенные люди.В настоящее время идет переход к признанию того, что творческая деятельность:
может ожидаться от значительно большей доли служащих,
является необходимой частью работы по управлению на регулярной основе и в большом объеме.
Это требует изменений в представлении менеджеров, анализа различных подходов обеспечения такого творческого поведения. Суть нового представления заключается в том, что:
все члены организации способны к намного более творческой деятельности, чем они это делают в настоящее время;
это требует и соответствующего изменения подхода.
Организации могут поощрять и должны развивать творческое поведение своих работников с помощью стратегии творческого управления.
Этот аспект был рассмотрен еще Д. Мак-Грегором. Он назвал «теорией X» традиционное представление о поведении работников и соответствующий подход в деятельности менеджера. Обычно работники стремятся уклониться от работы, неохотно принимают ответственность, неинициативны, с недостатком амбиций, эгоцентричны и сопротивляются переменам. В этих условиях задача менеджеров состоит в усилении контроля и наказаний таких работников, обеспечении детальной регламентации деятельности подчиненных.
Д. Мак-Грегор полагает это представление и традиционные подходы управления ошибочными. Он доказывает, что поведение служащих и менеджеров, поддерживающих теорию Х, представляет изученную реакцию на организационные обстоятельства и силы, на систему, которая минимизирует, а не максимизирует человеческий потенциал.
Управление должно принять стиль, который основан на более точном представлении о человеческом потенциале. Д. Мак-Грегор назвал его «теорией Y». В соответствии с этой теорией он полагает следующее.
Расход физических и умственных усилий в работе так же естественен для человека, как игра или отдых.
Внешний контроль и угроза наказания - не единственные инструменты мотивации усилий исполнителей для достижения целей организации.
При эффективном делегировании полномочий исполнители осуществят самоуправление и самоконтроль в достижении целей и выполнении работ, которые им поручены.Участие в постановке целей и определении способов их достижения является инструментом удовлетворения потребностей высших уровней - достижения, признания, самореализации.
Большинство людей учится при соответствующих условиях не только принимать, но фактически искать ответственность.
Обычные люди, а не только выдающиеся личности, обладают способностью проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности и творческого потенциала в решении организационных проблем.
В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего человека используются только частично.