Меняя продукцию или услугу

Это самая обычная замена при подъеме флага тактики на флагшток стратегии.

Возьмем банк, который обнаружил интересную тактическую возможность в области займов на покупку

автомобилей.

Автомобильный заем за половину времени это неплохая тактика для конкуренции на банковском

поле. Но, зная природу бизнеса, можно сказать, что это не останется эксклюзивной услугой на долгое

время.

Такова судьба любой тактики. Если она не работает, вы проиграли. Если работает, то Вас копируют.

Банк превратил свою тактику с автомобильными займами за 24 часа в стратегию. Он изменил все свои процедуры, чтобы ускорить банковский процесс. Это подтолкнуло к мысли провести решение вплоть до местного уровня. (Одна из кредитных команд банка может утвердить 10-миллионный коммерческий заем, и эта команда встречается ежедневно).

Когда эти изменения были проведены, банк запустил маркетинговую программу, позиционируя себя как "быстрый банк".

"Время деньги", - гласила одна реклама. "Ни люди, ни банки не должны задерживать друг друга", - говорила другая.

Зарезервировав за собой концепцию "быстрого банка", банк также помешал конкурентам скопировать концепцию.

Конкуренты не чувствуют ни малейшего стеснения копируя тактику. American анонсировала программу AAdvantage, для тех кто часто летал ее самолетами. Но это не остановило другие компании от развития своих собственных программ.

Стратегии в этом отличаются. Хорошую стратегию трудно скопировать. Разве парни из National Car Rental скажут миру, что они "стараются изо всех сил"?

Недостаток производственной дисциплины является причиной того, что многие компании упускают возможность превратить тактический успех в долговременную корпоративную стратегию.

Например, Sony была пионером миниатюризации в электронике. "Телевизор на животе". - гласила знаменитая реклама.

У Sony был потенциал доминировать на поле миниатюрной электроники. И все же Sony вторглась в производство больших телевизоров, включая 48-дюймовые проекционные экраны. (Фольксваген совершил почти ту же ошибку).

Дисциплина ограничить выпуск новых продуктов узким полем стратегии к прискорбию отсутствует у большинства корпоративных менеджеров. Они хотят сразу всего. "Мы владеем малым, теперь давайте пойдем и завладеем большим", - это типичный сценарий компании, которая затем ликвидируется, не владея ничем.