Система управления персоналом

Несомненно результаты социальной диагностики также влияют и взаимосвязаны с остальными видами диагностики.

На первом этапе социальной диагностики, который охваты-вает как правило временной период не более двух месяцев (в случае с процедурой внешнего управления этот срок определен нормативными документами для разработки плана внешнего управления), диагностируются базовые показатели (численности и движения кадров, профессионально-квалификационных характеристик, устойчивых корпоративных ценностей и элементов качества трудовой жизни).

для разработки плана реструктуризации по позиции «Персонал» и выбора оптимальной кадровой стратегии, хотя в некоторых случаях уже на этом этапе целесообразно оценить предварительную реакцию персонала на будущие перемены.

В процессе проведения мероприятий по реструктуризации ситуация с работниками и их отношением к изменениям может резко измениться. Это может случиться в условиях низкой информированности персонала о целях и задачах проводимых преобразований, в условиях активных и жестких мер по отношению к персоналу (например, политика сокращения численности), в условиях потери целого ряда привычных корпоративных образцов и ожиданий работников. Эти направления следует изучить на втором этапе социальной диагностики, который может быть про-веден по истечении двух-шести месяцев с начала реструктуризации.

Действия руководителей неустойчивых организаций всегда сопровождаются значительным риском. При определении стратегии реформируемого предприятия (в том числе персонал- стратегии) следует использовать концепцию приемлемого риска, предполагающую выявление потенциально возможных ситуаций, связанных с неблагоприятным развитием событий; получение характеристики возможного ущерба; планирование и, при необходимости, осуществление мер по снижению риска до приемлемого уровня (в первую очередь, через информирование коллектива об основных этапах плана внешнего управления); учет расходов, связанных с предварительной оценкой и управлением риском (внешние управляющие, как правило, ориентированы на сокращение расходов на персонал и не готовы к каким-либо затратам в этом направлении).

В целом управление риском представляет собой процесс снижения опасности принятия ошибочного решения и уменьшения возможных негативных последствий нежелательного развития событий. Несомненно, первоначально необходимо оценить уровень риска в настоящий период времени. Здесь можно выделить ряд последовательных шагов. Во-первых, создается список потенциально возможных нежелательных финальных событий, к которым может привести реализация определенного стратегического решения. Если внешний управляющий намерен резко сократить численность персонала, то к негативным последствиям относятся возможности потери квалифицированных кадров («профессионального ядра»), напряженная психологическая обстановка в коллективе, конфликты и бойкотирование решений высшего руководства.

По результатам предварительной диагностики определяется набор исходных ситуаций - факторов риска (профиля риска), возможность реализации которых будет приниматься в расчет при дальнейшем анализе. По возможности определяются количественные и качественные параметры данных факторов.

В заключительной таблице обобщены некоторые отличительные общие черты кадрового менеджмента изменяющейся организации (табл. 4).

Таким образом, изучение терминологического аппарата теории организаций и различных исследовательских подходов в области системологии позволило уточнить понятия «организационная система» и «деловая организация» как разновидности социальных систем. Деловые организации представляют собой социальные системы искусственного происхождения, имеющие определенные функциональные цели, фиксированную иерархическую структуру соподчинения участников системы, заданные «образцы» культуры и обладающие комплексом необходимых ресурсов. Организационные системы, в отличие от деловых организаций, выступают как объединения людей на основе сме-

шанного ряда причин, имеют общие для их участников функциональные цели и ресурсную базу.

Таблица 4

Особенности формирования системы управления персоналом в неустойчивых деловых организациях\r\nПараметр сравнения Описание отличительных признаков\r\nСтратегические принципы декомпозиции системы управления персо-налом Сокращение стратегических временных горизонтов

Выборочность развития отдельных элементов кадрового менеджмента

Формирование новых корпоративных ценностей

Создание эффективной системы информационного обмена внутри организации

Обеспечение профессиональной и социальной адаптации работников к изменениям\r\nОбязательные шаги формирования системы работы с персоналом в новых условиях Социальная диагностика на начальном этапе преобразований Аудит структуры управления Выбор приемлемого типа кадровой политики в рамках допустимого уровня риска Информирование персонала о целях и задачах изменений

Последующая социальная диагностика, определение доминирующего типа поведения персонала

Корректирующие мероприятия кадровой политики\r\nГлавные ценностные характеристики работников (оценка профессионального ядра и «пери-ферийного» круга со-трудников) Профессионально-квалификационные возможности в ракурсе новых задач

Лояльность к руководству и организационным изменениям

Значимость замещаемой должности в новой структуре управления\r\nМоделирование системы управления персоналом деловой организации производилось с функциональной, морфологической

и информационной позиций, что позволило раскрыть содержание этой системы, показать структуру распределения кадровых задач между подразделениями организации и основные информационные потоки в цепочке «руководитель-работник».

Рассмотрение проблем устойчивого развития социальных систем на макроуровне определило перенос ряда параметров устойчивости институционального комплекса (стабильность нормативных стандартов и социальных взаимодействий) на корпоративный уровень. К неустойчивым по этим признакам можно отнести деловые организации в периоды банкротной, позитивной и бизнес-реинжиниринговой реструктуризации.