2.3. Концепция управления человеческими ресурсами и особенности ее применения в условиях банкротной или позитивной реструктуризации

Перечисленные выше требования к работе с персоналом вполне соответствуют основным положениям теории человече-ского капитала. Основную ценность человеческого капитала составляют, по мнению большинства исследователей, приобретенные знания, навыки, мотивации, которыми наделены люди и которые могут быть использованы для получения дохода. Накопление же перечисленных элементов качества рабочей силы происходит благодаря обучению (как на рабочем месте, так и вне его). Приоритетную роль здесь играет образование. Не случайно само понятие «человеческий капитал» иногда ассоциируют с понятием «образовательный фонд».

Использование теории человеческого капитала на корпоративном уровне нашло отражение в концепции «анализ человеческих ресурсов», предложенной Э. Флэмхольцем в начале 60-х гг. XX в. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. А стоимостная оценка человеческих ресурсов организации и кадровых мероприятий, как было указано выше, - важная составляющая современной технологии

кадрового управления. Одним из самых распространенных подходов к измерению стоимости человеческих ресурсов является анализ издержек на персонал.

Индивидуальная ценность работника при этом зависит от ожидаемого объема услуг, которые работник предоставит или реализует. Это определяет ожидаемую условную стоимость ра-ботника (УС). В то же время индивидуальная ценность работника зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенци-альный доход, который работник может принести организации, если всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность ра-ботника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации даже в течение какого-то времени, определяет ожи-даемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость работника состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Математически эту зависимость можно выразить следующими уравнениями [149, с. 114]:

PC = УС • Р(О), Р(Т) = 1-1 Р(О), АИТ = УС - PC = PC • Р(Т),

где УС и PC - ожидаемая условная и реализуемая стоимости;

Р (О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р (Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести кадров;

АИТ - альтернативные издержки текучести.

Приведенные выше стройные теоретические рассуждения и математические зависимости стоимости человеческих ресурсов не могут тем не менее быть применены в неустойчивых деловых

организациях, когда ценность работника определяется не столько его профессиональными возможностями, сколько ценностью (именно в период преобразований) его рабочего места. При этом высококвалифицированные сотрудники могут попасть в так называемую «периферийную» зону специалистов, от чьих услуг предприятие может временно или постоянно отказаться в силу изменения функциональной направленности бизнеса или недо- загрузки производственных мощностей.

Другим важным фактором определения ценностных характеристик персонала является лояльность к руководству и проводимым организационным преобразованиям.

В период неустойчивого функционирования деловой организации ожидаемую условную стоимость работника (УСН) можно представить в виде функции от трех составляющих: профессио-нально-квалификационных характеристик (П), значимости данного рабочего места в изменяющейся организации (РМ) и уровня готовности работника участвовать в проводимых преобразованиях (J1):

УСН = ^П,РМ,Л)

Отметим, что только две составляющие условной стоимости работника действительно зависят от самого работника. Это профессиональный и личностный потенциал в изменяющихся условиях. Ценность занимаемого им рабочего места диктуется новой структурой служебной иерархии и лишь косвенным образом зависит от конкретного сотрудника.

Остановимся отдельно на развитии концепции «человеческих ресурсов» в российской практике.

Период перестройки экономики и формирования рыночных отношений открыл значительные возможности для внедрения новых управленческих технологий, проявления творчества и инициативы работников на самых различных должностных позициях. Руководители стали понимать, что все менеджеры в определенном смысле выступают и менеджерами по персоналу, отбирая, оценивая и обучая своих сотрудников. Фактически стали рассмат-риваться и сопоставляться линейные и кадровые полномочия ме- неджеров. Под основными функциями управления персоналом сегодня понимаются: анализ и описание работ; планирование по-требности в персонале; отбор кандидатов на вакантные должности; ориентация и обучение новых работников; управление оплатой труда; оценка исполнения; развитие персонала; здоровье и безопасность работников; трудовые отношения.

Этот широкий круг функциональных полномочий создает дополнительную ответственность, а также увеличивает статус кадровых служб. Сегодня служба управления персоналом не должна ориентироваться только на выполнение формальных процедур кадрового делопроизводства.

Этапы «эволюции» основных положений концепции «человеческих ресурсов» на российских предприятиях можно рассмотреть с помощью типовой «кривой обучения» (рис.8).

Ближнее внешнее

окружение

Рис. 7 Внутренние факторы социальной безопасности неустойчивой деловой организации

Что касается экономической безопасности, то под этим термином чаще всего понимается такое состояние системы, при котором вероятность нежелательного изменения отдельных элементов этой системы невелика. Стратегии экономической безопасности могут быть направлены, во-первых, на устранение сущест-

«Плато»

Интенсивность внедрения новых кадровых технологий

1990 - 1995 гг. 1996 - 1999 гг. с 2000 г.

Рис. 8. Использование прогрессивных кадровых технологий на российских предприятиях

Фактически рассматриваемый период перехода на рыночные отношения характеризовался обучением руководителей и специалистов новым методам и технологиям управления. В этом смысле интересен период 1990 - 1995 гг., когда готовность к управленческим нововведениям была достаточно высокой. Общие экономические и политические преобразования в стране не могли не отразиться на внутрифирменных процессах. Особенную заинтересованность проявили небольшие фирмы, обеспечивая высокую оплату труда своих работников и желая получать соответствующую отдачу.

Этот период характеризовался также творческим подъемом специалистов кадровых и экономических служб предприятий. Возможность самостоятельно разрабатывать что-то новое, ориентируясь не только на централизованно установленные руководящие материалы, привело к увеличению содержательности труда этих специалистов, к установлению совершенно иных критериев оценки их труда.

Период 1996-1999 гг. характеризуется относительным снижением деловой активности предприятий по внедрению новых технологий кадровой работы. Это объясняется, прежде всего, тем, что более 50% российских предприятий до сих пор имеют традиционный тип кадровых служб, основной сферой ответственности которых является кадровое делопроизводство. На предприятиях же малого и среднего бизнеса с прогрессивным кадровым менеджментом отдельные элементы западного опыта в этой области были уже внедрены, а на разработку комплексных программ «Персонал» и создание цельной системы управления персоналом требовались значительные временные и финансовые затраты.

Немаловажную роль здесь также сыграл финансовый кризис 1998 г., заставивший многих предпринимателей отказаться от

долгосрочных стратегий (в том числе - в развитии своего персонала) и ориентироваться на стратегию ближней прибыли.

Интересно отметить, что именно в этот период в России появилось большое количество доступной литературы (в том числе переводной) по управлению человеческими ресурсами. Отдельно стали рассматриваться вопросы стратегического менеджмента в отношении кадров. Появилась новая терминология: персонал-стратегии, маркетинг персонала, компетенции персонала, кадровый аудит, профессиональное ядро, внутренняя приватизация, корпоративная культура, профиль профессии.

На рисунке 8 этот период представлен почти прямым участком «кривой обучения», так называемым «плато». Его можно назвать «накопительным периодом» в смысле обобщения теоретической и методической базы в области управления человеческими ресурсами с тем, чтобы быть готовым не только к фрагментарному использованию отдельных элементов современного кадрового менеджмента, но и к цельному видению всей системы работы с персоналом на предприятии.

Современная ситуация характеризуется положительными тенденциями в смысле осознания руководителями необходимости перемен в кадровой работе. Период накопления информации и выжидания закончился. Сегодня необходимо действовать, стремиться к высоким кадровым технологиям. Понятие «человеческие ресурсы» в современном аспекте рассматривается чаще

всего не только как коллектив какой-либо организации, но и как часть его конкурентного богатства, его достояние.

Система управления персоналом, даже основанная на современных концептуальных принципах управления человече-скими ресурсами, в условиях неустойчивого функционирования деловых организаций имеет свои особенности.

В целом мероприятия по работе с персоналом кризисного предприятия, по мнению Г.П. Иванова, должны содержать: предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров; методики совершенствования аттестации кадров; предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения и закрепления работников на предприятии; рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, повышению качества трудовой жизни; варианты трудовых перемещений сотрудников с целью развития профессионализма и ротации кадров; рекомендации по нормализации социально- психологического климата в коллективе [23, с.60].

В период организационных преобразований трудно избежать сокращения части сотрудников. Ориентированная на достижение баланса интересов концепция сокращения персонала должна включать в себя следующие структурные элементы [148] вовлечения персонала в систему стратегического планирования за счет достаточно долгого «буферного» запаса времени и разработки соответствующих компенсационных мер (например, стимулирование добровольного ухода сотрудников):

заблаговременная разработка (в случае неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях;

«смягчение» неизбежных увольнений при помощи метода «аутплейсмента»;

попытка перейти к балансу интересов в самой системе социальной эффективности (в частности, вместо варианта «увольнение нескольких работников» принимается вариант «сокращенное рабочее время для всех»).

Модели поведения предприятий по отношению к персоналу в период неустойчивого функционирования \r\nПараметры сравнения Социально ориентированная модель поведения («мягкое сглаживание») Модель активного приспо-собления (принятие жестких незамедлительных мер)\r\nЗатраты на персонал Попытки сохранить состав работников, несмотря на падение объемов про-изводства.

Оказание помощи в трудоустройстве сокращенным работникам (аут- плейсмент) Готовность к увольнению лишних работников\r\nСистема вознаграж-дений Формирование политики заработной платы с учетом интересов большей части коллектива Формирование политики заработной платы в зависимости от результатов деятельности и финансовой стратегии. Допускается резкая дифференциация в оплате труда различных работников\r\nОценка персонала Осуществляется для оп-ределения «профессио-нального ядра» и правильной расстановки персонала Главная цель оценки - оп-ределение кандидатов для сокращения\r\nРегламентация труда Может быть достаточно формальной и нарушаться вследствие личных взаи-моотношений Охватывает не все стороны трудовой деятельности, но требует четкого исполнения\r\nНаем новых сотрудников Может быть временно прекращен, хотя допускается приглашение высоко-квалифицированных спе-циалистов и рабочих, ранее работавших на данном предприятии Практически отсутствует, за исключением высококва-лифицированных специалистов в команду высших управляющих\r\n

\r\nСистема обучения Возможны затраты на обучение некоторых со-трудников. Хотя, как правило, система обучения «отложена» на более длительную перспективу Затраты на обучение со-трудников на первом этапе недопустимы\r\nПрофессио-нальное продвижение Возможно должностное продвижение для ряда сотрудников в связи с изменением организационной структуры управления Возможно должностное продвижение для ряда со-трудников в связи с изменением организационной структуры управления\r\nКорпора-тивная культура Попытка поддержать или восстановить прежние утраченные корпоративные ценности для поднятия морально- психологического духа коллектива (например, организация празднования профессиональных дней, чествование ветеранов и др.) Ломка прежних корпоративных ценностей, попытка формирования новых же-лаемых норм поведения. Наиболее ценимое качество работника на этапе преоб-разований - лояльность к происходящим изменениям\r\nВ период неустойчивого функционирования можно по- разному представить модели поведения предприятий по отношению к собственному персоналу - от традиционно-пассивного до активного приспособления (табл. 3). Это крайние возможные проявления моделей кадровой политики преобразующихся организаций. Промежуточный тип кадровой политики кризисных предприятий - модель поэтапных изменений.

Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы и видеть перспективы оздоровления предприятия. Даже проведение непопулярных мер может быть облегчено наличием правдивой информации у всех категорий работающих.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - сократить расходы. В докризисной ситуации на болыпин-

стве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью .

Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслужива-ние и т. п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотиваций персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

3 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. С. 241-243.

Нововведения всегда вызывают сопротивление со стороны большей части коллектива. Это приводит к неожиданным задержкам по срокам реализации нововведения, непредусмотренным затратам, психологическим издержкам сотрудников и вносит нестабильность в процесс преобразований. Кроме того, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам, поэтому возможно ухудшение некоторых показателей работы предприятия сразу после реформирования.

Рис. 9. Общий синдром адаптации по Сэли1

Об «общем адаптационном синдроме» персонала упоминают также Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли-мл. Исследователи отмечают, что процесс адаптации персонала всегда связан с определенными стрессами и проходит три стадии: тревоги, истинного сопротивления, истощения (рис. 9).

Стадия «тревоги» считается предварительной стадией, когда налицо общие признаки предстоящих изменений, которые могут коснуться конкретного работника. Именно в этой стадии проявляется нормальный уровень сопротивления изменениям.

Признаки перехода в стадию «истинного сопротивления» - усталость, беспокойство и напряжение. В этой стадии человек может оказывать действенное сопротивление происходящим изменениям в организации.

Стадия «истощения» показывает исчерпание имеющейся у работников энергии приспособления, когда наступает период равнодушия и, возможно, неверия в благополучный исход кризисной ситуации.

Таким образом, в период антикризисного управления основные задачи работы с персоналом заключаются в том, чтобы:

—привлечь ту часть трудового коллектива, интересы которой совпадают с целями внешнего управления;

—максимально активизировать ее деятельность путем выявления предложений по выходу из кризиса, обсудить эти предложения, стимулировать их авторов;

—решительно отсечь нечистоплотных, безответственных и некомпетентных работников, сократив прежде всего за их счет численность персонала.

Важным этапом управления неустойчивыми организациями является анализ различных сторон деятельности предприятия. При этом выделяют экономическую, функциональную, техническую, социальную, финансовую, управленческую и внешнюю диагностические процедуры.