<<
>>

Маркетинговый блок. Анализ сильных и слабых сторон бизнеса

Для оценки сильных и слабых сторон бизнеса (SWOT-анализ, S- Strength, W- Weakness, O – Opportunities, T – Threats) можно использовать как количественные, так и качественные шкалы.

Введем двухуровневую шкалу, содержащую ряд базовых факторов, которые в свою очередь, характеризуются наборами своих составляющих факторов. В качестве базовых факторов, характеризующих силу/слабость бизнеса, можно выбрать следующие: Техника, Качество, Затраты, Продажи, Цены, Сервис, Логистика. Составляющими факторами, например, по фактору «Продажи», являются: доступ к сложившимся каналам продаж, региональное присутствие, доступ к ключевым потребителям, реклама, квалификация персонала и т.д.

Тогда агрегирование составляющих факторов на уровень базовых факторов может осуществляться на основе матричной схемы агрегирования, которая уже рассматривалась нами в разделах 2.10 и 3.2 настоящей работы и применительно к комплексному финансовому анализу предприятий.

Рассмотрим пример. Пусть базовый фактор определен двумя составляющими факторами с весами 0.6 и 0.4, причем уровень первого составляющего фактора определен экспертом как 0.8, а уровень второго составляющего фактора – как 0.5. Требуется качественно определить уровень базового фактора.

Решение. Возьмем за основу набор функций принадлежности стандартной пятиуровневой классификации на 01-носителе. Функция принадлежности подмножества «Высокий уровень фактора», определенная на 01-носителе х, имеет следующий аналитический вид:

. (1.1)

В свою очередь, функция принадлежности подмножества «Средний уровень фактора» имеет следующий аналитический вид:

. (1.2)

Соответственно, распознавание уровня дает, что первый составляющий фактор со степенью уверенности 0.5 является высоким, и с той же уверенностью – очень высоким.

Распознавание уровня второго составляющего фактора дает однозначное признание этого уровня средним.

Чтобы оценить силу/слабость бизнеса по базовому фактору, составим таблицу для вычисления SW по матричной схеме (таблица 8.1).

Таблица 8.1. Матрица для оценки SW

Фак-торы Зна-чи-мос-ти Функции принадлежности для уровней составляющих факторов:
Очень низкий (m1) Низкий

(m2)

Средний

(m3)

Высокий

(m4)

Очень высокий (m5)
1 0.6 0 0 0 0.5 0.5
2 0.4 0 0 1 0 0
Узловые точки 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

Тогда расчет по матрице табл. 8.1 дает:

SW = 0.6*(0.5*0.7+0.5*0.9) + 0.4*1*0.5 = 0.68, (8.3)

что при распозновании по формуле (8.1) позиционирует уровень SW на 100% как высокий.

Изложение примера закончено. Аналогичным образом можно осуществить матричную свертку при переходе от частных показателей силы/слабости бизнеса по базовым факторам к интегральному показателю силы/слабости бизнеса. Нужно только определить веса базовых факторов в интегральной оценке.

8.2. Маркетинговый блок. Двумерный анализ «конкурентоспособность – перспективность»

Пусть мы имеем два интегральных измерителя бизнеса: конкурентоспособность бизнеса и его перспективность. Тогда мы можем проводить анализ в рамках модели Shell/DPM 3х3, имеющей высокое практическое значение для стратегического планирования [Hoichens-Robinson]. Главный вывод, который можно сделать на основе модели – это позиционировать бизнес и тем самым определить его место и роль в совокупном портфеле бизнесов Компании.

Конкурентоспособность (А) можно измерять на основе следующих базовых факторов:

· соотношение доли бизнеса и доли основного конкурента (RCP – Relative Competitive Position) – a1;

· распознаваемость имени Компании – a2;

· сила бренда бизнеса/Компании – a3;

· развитость дистрибьюторской сети – a4;

· технологические позиции бизнеса – a5.

Перспективность бизнеса (B) можно измерять на основе следующих базовых факторов:

· доля бизнеса в структуре департамента Компании – b1;

· темпы роста бизнеса – b2;

· интенсивность конкуренции с бизнесом на открытом рынке – b3;

· прибыльность бизнеса – b4;

· чувствительность бизнеса к бизнес-циклам – b5.

Всем перечисленным базовым факторам ai , bj можно сопоставить 01-носитель. Если исторически эти факторы измеряются на основе другой количественной шкалы (например, от 1 до 5), то можно совершить переход от существующей шкалы к 01-носителю на основе простого линейного преобразования.

Количественную оценку интегральных факторов A и B можно проводить по формуле (1) (стандартная матричная схема оценки), но для распознавания уровня этих факторов следует применять не стандартную пятиуровневую 01-классификацию, а трехуровневую 01-классификацию (рис. 8.1), с подмножествами «Низкий уровень, Средний уровень, Высокий уровень» лингвистической переменной «Уровень фактора». Переход от пяти уровней к трем обусловлен тем, что модель Shell/DDM имеет размерность 3х3 (всего 9 позиций бизнеса).

Рис. 8.1. Трехуровневая 01-классификация

Веса базовых факторов в интегральной оценке выбираются на основе дополнительных соображений. Одним из таких соображений может выступить принцип Фишберна.

Рассмотрим пример. Пусть интегральный фактор А бизнеса определен пятью базовыми факторами с системой весов и количественными уровнями, установленными таблицей 8.2, а интегральный фактор B этого же бизнеса определен пятью базовыми факторами с системой весов и количественными уровнями, установленными таблицей 8.3. Требуется качественно определить уровни интегральных факторов A и B на основании трехуровневой 01-классификации.

Таблица 8.2. Матрица для оценки интегрального фактора А

Фак-торы Зна-чи-мос-ти Функции принадлежности для уровней составляющих факторов:
Очень низкий (m1) Низкий

(m2)

Средний

(m3)

Высокий

(m4)

Очень высокий (m5)
а1 0.3 0 1 0 0 0
а2 0.15 0 0 0 0 1
а3 0.15 0 0 0 1 0
а4 0.2 0 0 0 1 0
а5 0.2 0 0 0 0 1
Узловые точки 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

Таблица 8.3.

Матрица для оценки интегрального фактора B
Фак-торы Значи-мос-ти Функции принадлежности для уровней составляющих факторов:
Очень низкий (m1) Низкий

(m2)

Средний

(m3)

Высокий

(m4)

Очень высокий (m5)
b1 0.15 0 0 0 0 1
b2 0.3 0 1 0 0 0
b3 0.15 0 0 1 0 0
b4 0.25 0 0 0 1 0
b5 0.15 0 0 0 1 0
Узловые точки 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

Решение. При распознавании мы взяли за основу набор функций принадлежности вида рис. 8.1. Функция принадлежности подмножества «Высокий уровень фактора», определенная на 01-носителе х, имеет следующий аналитический вид:

. (8.4)

В свою очередь, функция принадлежности подмножества «Средний уровень фактора» имеет следующий аналитический вид:

. (8.5)

Соответственно, выполняется:

m1(х) = 1 - m2(х) - m3(х) . (8.6)

Расчет применительно к таблицам 2.11 и 2.12 дает:

A =0.3*0.3 + 0.15*0.9 + 0.15*0.7 + 0.2*0.7 + 0.2*0.9 = 0.65, (8.6)

B = 0.15*0.9 + 0.3*0.3 + 0.15*0.5 + 0.25*0.7 + 0.15*0.7 = 0.58, (8.7)

что при распозновании по формулам (8.4), (8.5) позиционирует:

· уровень А на 25% как высокий и на 75% как средний;

· уровень B на 100% как средний.

Изложение примера завершено. Теперь, распознав уровни А и B, можно позиционировать бизнес в соответствии с моделью Shell/DDM.

В таблицу 8.4 сведены позиции модели [Hoichens-Robinson] и возможные стратегии ведения бизнеса.

Таблица 8.4. Позиции бизнеса в соответствии с моделью Shell/DDM

Уровни факто-ров по пока-зателям Наименование позиции и краткая характеристика Возможные стратегии бизнеса
А В
1 В В Лидер бизнеса

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
2 В Ср Стратегия роста Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

3 В Н Стратегия генератора денежной наличности Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

4 Ср В Стратегия усиления конкурентных преимуществ Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

5 Ср Ср Продолжать бизнес с осторожностью

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

6 Ср Н Стратегия частичного свертывания

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

7 Н В Удвоить объём производства или свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

8 Н Ср Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство” Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.
9 Н Н Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Схематически позиции модели сведены на рис. 8.2. Мы видим, что по условиям расчетного примера оцениваемый бизнес позиционируется по строке 5 таблицы 4 «Продолжать бизнес с осторожностью». При этом некоторое смещение в область высокой конкурентноспособности (А+) говорит о том, что бизнес имеет нарастающие конкурентные преимущества, что, при наличии осторожных инвестиций, может позволить ему занять большую долю рынка продаж, т.е. увеличить массу прибыли.

Рис. 8.2. Позиционная матрица 3х3.

8.1.

<< | >>
Источник: Недосекин А.. Нечёткие множества и финансовый менеджмент Москва, 2003. 2003

Еще по теме Маркетинговый блок. Анализ сильных и слабых сторон бизнеса:

- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право - Менеджмент - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Права человека - Право зарубежных стран - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предпринимательское право - Семейное право - Страховое право - Судопроизводство - Таможенное право - Теория государства и права - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Экономика - Ювенальное право - Юридическая деятельность - Юридическая техника - Юридические лица -