4.3. Деловой портрет антикризисного управляющего

Современное информационное общество, информационная экономика моделируют сознание людей, и сомнения в необходимости риск-менеджмента на отечественных предприятиях уже в основном преодолены.

В Беларуси емкость рынка спроса на антикризисный менеджмент, как и в России, достаточно велика. Значительная часть коммерческих организаций, в том числе государственной формы собственности, нуждается уже не просто в профилактике финансовой нестабильности, а в антикризисном управлении в целях санации или ликвидации должника в судебных процедурах банкротства.

Однако по ряду причин за “лечением” бизнеса не обращаются или обращаются слишком поздно. Хотя убежденность в необходимости управления рисками на белорусских предприятиях появилась после дефолта российской экономики, отразившегося и на белорусской экономике. Оказалось, что помимо бизнес-плана, плана финансового оздоровления необходимо составлять еще и карту риска предприятия, поскольку каждый риск требует своего решения: предотвратить; создать собственные резервы для покрытия рисков, которые полностью исключить не удается, но страховать нет смысла; застраховать; ввести комплексную систему управления рисками; ввести внесудебное антикризисное управление.

По мнению отдельных аналитиков, увеличение ВВП на 1% достигается на 60% за счет человеческого фактора. Не случайно в этом контексте и появление в экономике таких направлений страхования рисков, как страхование ответственности работодателей, программ социальной защиты персонала и некоторых других. Управлять рисками – это предвидеть даже невозможное и не допустить, чтобы риски превратились в потери.

Гарантом преодоления кризисной ситуации выступает профессиональный риск-менеджер, антикризисный управляющий, работу которого можно образно сравнить со смычком, извлекающим “эффект” из “человеческого фактора”. Понятие “человеческий фактор” эволюционно и периодически наполняется новым содержанием, которое генерируется на новой платформе с помощью присущих ей инструментов, программ, факторов.

Обобщенно современные требования к “человеческому фактору” можно сформулировать как степень эффективности управляющей        группы ? команды, в которой отношения определяются не только должностными инструкциями, но и высоким уровнем человеческого доверия. Эффективность команды, как и любого живого организма, сообщества, основанного на человеческих связях, может изнашиваться. Тогда векторы взаимных усилий утрачивают однонаправленность на  общий результат; в команде начинается борьба, и она (команда) перестает быть эффективной. В этом контексте в антикризисном менеджменте основополагающим является эффективное партнерство. Эффективное партнерство определяется неким уровнем человеческого доверия, способностью договариваться и работать вместе. Члены команды должны быть примерно одного интеллектуального и исполнительского уровня, что дает возможность взаимодействия. Кроме того, эффективная команда демонстрирует способность к интеграции также и тех, кто не разделяет в настоящее время их позицию. Объединение становится возможным на базе общей платформы, обеспечивающей совместимость разных программ, как, например, майкрософтовская база в компьютере.

Следовательно, риск-менеджер, антикризисный управляющий – это командный игрок, специалист по настройке команды на эффективное партнерство в кризисной для предприятия ситуации.

Деловой портрет антикризисного управляющего в интерьере указанных обстоятельств, заданных законодательством о банкротстве правил игры выглядит следующим образом. Это физическое (индивидуальный предприниматель) или юридическое лицо, назначаемое хозяйственным судом для проведения некоторых процедур банкротства и осуществления иных полномочий антикризисного управляющего в соответствии с Законом Республики Беларусь “Об экономической несостоятельности (банкротстве)”. Антикризисный управляющий обладает специальной подготовкой и лицензией на осуществление вида деятельности “антикризисное управление”.

В рамках идеальной модели риск-менеджер, антикризисный управляющий – это руководитель, обладающий лучшими качествами, присущими человеку вообще и ориентированный на идеологию представителя среднего класса (в частности, на такие аспекты, как консерватизм в хорошем смысле, работа, возможность получать информацию, законопослушность и другие). Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и умений в определенном соотношении и взаимосвязи.

При построении идеальной модели, “портрета” антикризисного управляющего специалисты выделяют три среза, или профиля, согласно которым можно классифицировать способности и умения антикризисного управляющего.

Первый профиль, несущий в себе около 50% “нагрузки” и требующий таких индивидуальных качеств личности, как способность быстро выбирать оптимальный из числа от трех до двадцати вариантов решений, целеустремленность, ответственность, коммуникабельность, предусмотрительность и другие:

умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели;

умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать и контролировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных;

умение реализовывать основные формы работы, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников, организовать свою личную работу.

Второй профиль, включающий умения, связанные с реализацией психолого-педагогической функции, которые предполагают обладание высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств (корректность, выдержанность, культурность и другие), владение основами социальной психологии и конфликтологии, а также наличие авторитета и престижа, которые определяются общественным отношением к управляющему и являются инструментами эффективного управления.

Третий профиль, включающий умения, связанные с коммуникативной функцией. Это умение общаться, налаживать контакты с представителями разных социальных групп и слоев общества.

Антикризисный управляющий должен обладать способностью исследовательского, инновационного видения проблемы: сформулировать и структурировать проблему; сформировать свое видение по ее решению в организационном, технико-технологическом, финансовом и правовом плане в нескольких вариантах для подстраховки возможного негативного развития событий.

Таким образом, помимо классических управленческих функций, основу его деятельности составляют такие функции, как: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, воспитательная, лидирующая. В свою очередь, управляющий в производстве по делу о банкротстве, выступая от имени должника, в соответствии с законодательством решает следующие основные задачи:

восстановление платежеспособности должника;

обеспечение максимально возможной защиты прав и законных интересов должника и его трудового коллектива, а также кредиторов и иных лиц;

урегулирование взаимоотношений должника и кредиторов;

максимально возможное удовлетворение требований кредиторов в установленной очередности;

содействие производству по делу о банкротстве.

При невозможности или отсутствии оснований для продолжения деятельности должника основными задачами управляющего являются:

осуществление в установленном порядке ликвидации неплатежеспособного должника – юридического лица или прекращение деятельности должника – индивидуального предпринимателя и освобождение его от долгов;

продажа имущества должника;

соразмерное удовлетворение требований кредиторов.

В научных источниках встречаются различные подходы к пониманию степени универсальности деятельности антикризисного управляющего  на предприятиях различных отраслей экономики.

Так, отдельные специалисты полагают, что “ни производственный опыт, ни психологические характеристики моделей антикризисного управляющего не переносимы или плохо переносимы между отраслями и регионами”. Данную позицию разделяют отраслевые органы государственного управления Республике Беларусь, которые разворачивают подготовку антикризисных управляющих из резерва кадров специалистов отраслей.

Позиция же зарубежных специалистов по антикризисному управлению заключается в том, что логика и закономерности управления бизнесом в рыночных условиях универсальны, включая кризисные предприятия. А знанием специфики отраслей экономики владеют специалисты конкретных предприятий, на помощь которых всегда может опереться управляющий. Отсюда делается вывод об универсальности сферы применения опыта высокопрофессиональных антикризисных управляющих.

Чаще всего антикризисные управляющие, приступив к работе, попадают в агрессивную для себя среду, которую сформировали те, кто развалил производство. А цель прихода антикризисного управляющего на предприятие – вдохнуть в предприятие вторую жизнь или же при нецелесообразности реанимации цивилизованно, под контролем суда, кредиторов вывести должника с рынка товаров и услуг.

Обстоятельства работы (Вариант 1), при которых субъект хозяйствования имеет имущество, обремененное долгами. У него тяжелое финансово-экономическое состояние с неопределенной перспективой (собственные оборотные средства отсутствуют или же их недостаточно; износ оборудования как моральный, так и физический превышает пороговые значения; соотношение цена/качество продукции делает ее неконкурентноспособной, вследствие чего происходит утрата рынков сбыта; технологии энергоемкие, что увеличивает себестоимость продукции; долги таковы, что не всегда есть возможность по ним рассчитаться, даже если реализовать все имущество предприятия).

Такая ситуация образуется в связи с непринятием собственником своевременных мер по реструктуризации, реформированию, инвестированию предприятия, или же мер по оперативной ликвидации неэффективного субъекта хозяйствования в рамках общего законодательства.

Обстоятельства работы (Вариант 2), при которым субъект хозяйствования имеет долги, и не малые, но не имеет имущества, чтобы рассчитаться по долгам. Это, как правило, отсутствующие должники, в отношении которых применяются упрощенные процедуры банкротства по выводу должника с рынка товаров и услуг и исключению его из единого государственного регистра юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Но и в отношении этого вида должников одной из задач управляющего является розыск возможно сокрытого имущества с целью расчета по долгам.

Антикризисный управляющий обязан действовать строго в рамках правового поля, “прозрачно”, подконтрольно, по согласованию с судом и кредиторами. Так называемые “серые” бизнес-схемы не вписываются в профессиональный этический кодекс. Управляющий оперирует в своей работе такими категориями, как: экономия издержек, увеличение продаж, расширение ассортимента и т.д.

Работа по восстановлению платежеспособности должника или ликвидации при нецелесообразности или невозможности его реанимации, является, прежде всего, творческим актом в условиях рыночной неопределенности, изменчивости нормативно-правового поля. Управляющий – это предприниматель, который смотрит в будущее с позиций поиска новых решений и количественной их оценки в условиях экономико-правовой неопределенности и слабой прогнозируемости. Способы принятия решений, которые предстоит принять управляющему, становятся все более сложными из-за изменяющихся обстоятельств, связанных с законодательными актами, влиянием других секторов экономики и стран, экономическими и политическими перспективами, технологиями, изменяющими производственные процессы. В результате, существующие проблемы могут умножаться, а возможности их положительного решения ? сужаться.

Кроме того, антикризисный управляющий может столкнуться с административным вмешательством в его деятельность, не всегда обусловленным заботой о поддержании заданных параметров реанимируемого или ликвидируемого объекта; многоуровневым контролем и множественной отчетностью; необходимостью принятия на себя ответственности в решении ряда социальных проблем предприятия и района, где оно расположено. Такой диапазон ответственности в условиях неопределенности сопровождается большими рисками. Например, как показывает практика, на антикризисного управляющего со стороны не всегда дружественных к нему структур (представители собственника, кредиторов и т.д.), как правило, оказывается массированное давление в виде всевозможных жалоб, инспекций и даже уголовных дел. Цель – максимально осложнить деятельность должника, дискредитировать антикризисного управляющего и постараться вернуть предприятие под свой контроль, по сути, вернуть его в предбанкротное состояние. В процессе антикризисного управления возможна замена управляющего по инициативе как кредиторов, так и других заинтересованных лиц. При таком развитии ситуации процесс может стать менее контролируемым и скатиться в долго текущие судебные разбирательства.