Стандарт «ничего не делать»
Этот стандарт часто применяется при принятии стратегических решений. Он означает сравнение вариантов с тем, что произойдет, если ничего не будет предпринято или изменено. В некотором роде это введение новой альтернативы, варианта «ничего не делать». Иногда подобное введение приводит к выбору именно этого варианта. Мы можем сказать: «Данный конкретный вариант - наилучший из имеющихся, но даже он хуже, чем вариант, когда мы ничего не будем предпринимать». В таком случае нам действительно лучше всего ничего не делать.Этот вид стандартов становится особенно значительным, если важна будущая гибкость альтернативы. Например, предположим, что сеть супермаркетов имеет возможность приобрести одно из нескольких имеющихся зданий для складского хозяйства. Каждое из них имеет свои преимущества и недостатки. Но если любое из зданий будет приобретено, компания не сможет расширяться в течение двух лет. Хотя компания уже решила, что одно из зданий все же предпочтительнее, она полагает, что в
следующие несколько месяцев на продажу выставят новые, возможно, лучшие здания на более выгодных условиях. Поэтому даже если выбранный вариант в принципе подходит, вариант «ничего не делать» на данный момент предпочтительнее - на время, пока не появятся более выгодные предложения.
![]()
Стандарт «ничего не делать»
![]()
![]()
![Рис.<div class=]()
82. Применение стандарта «ничего не делать»" /> Рис. 82. Применение стандарта «ничего не делать»
Выбор стандартаВ рассмотренном примере стандарт «ничего не делать» оказался предпочтительнее выбранного варианта. Это произошло потому, что решение не было однозначно необходимым: мы не должны обязательно его принимать. Однако если мы это сделаем, то можем получить потенциальную прибыль. На другом конце шкалы находятся кризисные решения. Они должны быть приняты для избежания негативных последствий. В данном случае стандарт «ничего не делать» - базовый стандарт со всеми альтернативами, подтверждающими потенциальное улучшение. Полезность этого стандарта оказывается выше, чем просто справочный вариант для принятия решения. Эта альтернатива показывает полезность принятия какого- либо решения как такового. Этот стандарт позволяет выявить различие между тем, что могло бы произойти, и тем, что может произойти (рис. 82).
Любая альтернатива может быть оценена различно - в зависимости от выбранного стандарта. При оценке возможности и целесообразности инвестиций одна из альтернатив имеет более высокую чистую текущую стоимость, чем у инвестиций, ранее осуществленных нашей организацией. В то же время эта стоимость будет лишь приемлемой по сравнению с уровнем
чистой текущей стоимости инвестиций такого рода у других компаний, занимающихся таким же видом деятельности. И этот уровень будет довольно низким по сравнению с тем, что мы надеемся получить в данных условиях. Однако такая инвестиция обеспечивает получение результата, более предпочтительного по сравнению с вариантом отказа от осуществления этой и других альтернатив.
Различные справочные стандарты подходят для принятия разных видов решений. Предположим, что ткацкая фабрика собирается провести инвестирование, которое изменит всю систему ее деятельности. Необходимо принять решение о том, как организовать работу компании. Если основной критерий определить как количество продукции, произведенное на одном станке, то могут быть использованы следующие справочные стандарты:
Среднее количество продукции на один станок в течение прошлого года на данной фабрике (исторический стандарт).
Среднее количество продукции на один станок у конкурирующих компаний (внешний стандарт).
Среднее количество продукции на один станок без учета возможных потерь времени (например, на ремонт, техническое обслуживания станка) или неэффективного использования станка - простои по различным причинам (абсолютный стандарт).
Среднее количество продукции на один станок, которое, как предполагается, будет выпущено на имеющемся оборудовании при новых условиях (стандарт «ничего не делать»).
Если решение связано с изменением уровня продуктивности, то прошлый опыт может быть существенной основой для стандарта.
Если решение касается постепенного улучшения работ, тогда наиболее приемлем абсолютный стандарт. Если же решается вопрос: а стоит ли вообще что-то менять, - то стандарт «ничего не делать» подойдет лучше всего.Задача менеджера не сводится только к выбору какого-то определенного стандарта. В большинстве решений полезно использовать несколько стандартов. Например при выборе из двух вариантов (А и В) оценка может производиться по четырем стандартам (рис. 83).
![Рис. 83. Сравнение вариантов А и Б с несколькими стандартами]()
Рис. 83. Сравнение вариантов А и Б с несколькими стандартами
Базовый стандарт, показывающий будущее положение, которого компания хотела бы избежать, это стандарт «ничего не делать». Самый верхний стандарт показывает цель, к которой стремится компания, это идеальное представление, абсолютный стандарт. Между ними находятся средний уровень, который отражает положение конкурентов, и исторический, который показывает уровень изменений в положении компании. Оба варианта предположительно достигнут уровня ниже абсолютного стандарта, но выше всех остальных стандартов. Окончательное решение о выборе между альтернативами А и Б, вероятно, будет основано на том, какой применяется подход к решению - долгосрочный или краткосрочный.
