Развитие систем управления и стремление к эффективности
Многие крупные современные компании выросли из малых венчурных фирм, созданных изобретателями или учеными.
С увеличением размера и сложности организации становится невозможным, чтобы владельцы компании управляли всем лично. Характеристика этой потери контроля - передача полномочий и ответственности за принятие решений менеджерам. У собственников формируется потребность осуществлять контроль за быстро меняющейся ситуацией (рис. 55). Это требует развития систем и процедур делегирования полномочий и ответственности для принятия решений на более низких уровнях организации (рис. 56).Инновационная организация
Установление целей.
Быстрый рост
Оценка эффективности достижения целей.
Ориентация на нововведения.
Поощрение инициативы.
Потребность владельцев со-хранять
контроль.
Необходимость делегировать полномочия менедже-\r\n Консервативная\r\n организация\r\n 1. Установление\r\n\\ Транс- средств достижения\r\n целей\r\nформа- 2. Оценка полноты\r\nция сис- и точности выпол-\r\nтемы нения правил и\r\nуправ- процедур.\r\nления 3. Ориентация на\r\n регламентацию.\r\n 4. Поощрения ис-\r\n полнительского\r\n профессионализма.\r\n
Рис. 55. Процесс потери контроля при быстром росте инновационных организаций
Таким образом, вместо самих целей непосредственно устанавливаются средства их достижения. Происходит концентрация на оценках профессионализма менеджеров, полноте и точности исполнения предписаний, применения процедур и правил, а не эффективности достижения целей организации. Деятельность ЛПР оценивается по тому, насколько их действия приближаются к предписанным или рекомендуемым оперативным процедурам, а не по достижению требуемых результатов или целей. Действия в соответствии с предписанными процедурами обеспечивают уверенность исполнителей в получении высокой оценки.
Таким образом, в организации, которая создавалась и развивалась как инновационная, начинает проводиться консервативная политика. И именно успешность новаторского подхода такой организации приводит на последующем этапе к консервативному управлению.
Рис. 56. Основные этапы системы делегирования полномочий
Оценки деятельности ЛПР в зависимости от ее эффективности являются намного более трудными, чем контроль за соблюдением процедур и инструкций. При оценке эффективности возможны спекуляции на том, что «могло быть возможно». Здесь ЛПР имеет намного меньше уверенности относительно успеха или неудачи. Характеристики творческого потенциала при принятии решений - воображение, принятие риска, испытание новых идей и т. д.; однако это не те виды поведения, которые стимулируются климатом, который существует в пределах традиционных структур организации.
Значительная часть времени и усилий менеджеров тратится на формальные предписания для работников более низких уровней организационной иерархии. Основные характеристики нетворческой деятельности следующие.
Работа преимущественно рутинная и повторяющаяся, с ограниченной свободой действий работника. Рабочий на линии сборки автомобилей или продавец в большом универмаге имеют четко определенную работу с ограниченной свободой действий.
Если работа имеет элемент выбора и свободы действий, то нет большой области для реализации творческого потенциала.
Служащие, играющие такие роли, специально «обучаются», чтобы не быть творческими.
Во многих организациях существуют специальные схемы сбора предложений для получения «хороших идей» от служащих. Эти идеи не воспринимаются как часть нормального поведения и вознаграждаются специальными премиями и призами. Сам характер таких схем поощрения предполагает, что творческое поведение больших групп исполнителей скорее исключение, чем правило.
Когда такие исполнители продвигаются на те роли, где требуется осуществлять выбор и имеется свобода действий, не стоит удивляться, что они в меньшей степени творческие, чем это необходимо для новой роли.