Целевые показатели бизнеса
Корпоративная цель утверждает общую философию бизнеса, но не ставит перед менеджерами непосредственных задач на ближайшее будущее. Определение целевых показателей (corporateobjectives) бизнеса определяет непосредственные критерии, на достижение которых должна быть направлена работа менеджеров.
Большинство фирм нацеливается и на качественные, и на количественные показатели. Например, в формуле корпоративной цели компании Соса-Со1а перечислено несколько задач, включая «увеличение рыночной» и «создание экономической добавленной стоимости». Однако такие показатели — по существу качественные, следовательно, их трудно измерить, а их достижение оценить, и поэтому задачи фирмы нужно формулировать в количественных терминах. Например, это может быть достижение доли рынка в 50%, рентабельности собственного капитала в 20%, роста прибыли на 10% в год или достижения экономической добавленной стоимости (EVA), равной 100 млн долларов. Компания Соса-Со1а не определяет свои целевые количественные показатели, но они присутствуют в ее подробном стратегическим плане. Более того, вознаграждение руководителей обычно зависит от достижения целевых количественных параметров бизнеса, таких как (EVA)EVA = P – (K?C),
где EVA — экономическая добавленная стоимость; Р – чистая операционная прибыль; К – задействованный капитал в %, равный процентной ставки по депозитам; С – стоимость капитала, принимаемая его за рыночную цену Корпоративная стратегия
Как только фирма определила свою цель, сферу деятельности и показатели достижения цели. она должна разработать корпоративную стратегию (соrporatestrategy). направленную на достижение этих целей. Корпоративные стратегии — это скорее общие подходы к бизнесу, нежели подробные планы. Например, стратегией одной авиакомпании может быть цель предлагать широкий спектр относительно скромных услуг. В то время как стратегия другой авиакомпании может заключаться в предложении «дворцов в небе».
Стратегии должны быть и достижимыми, и совместимыми с целью, сферой деятельности и показателями работы компании.Некоторые из наиболее интересных стратегий, разработанных в последние годы, — это стратегии телекоммуникационных компаний США, образовавшихся после вынужденного распада головной компании. Все семь региональных телефонных компаний, появившихся в результате дробления, предоставляли местные телефонные услуги, но, кроме этого, у них были различные стратегии, которые вели их в различных направлениях. Некоторые из них продают широкий спектр телекоммуникационного оборудования, в то время как у других имеются более ограниченные предложения. Некоторые быстро диверсифицируются в нерегулируемые направления бизнеса , в то время как другие диверсифицируются в гораздо более медленном темпе. Третьи выводят свой бизнес за границу. Все компании, предоставляющие «местные услуги», пытаются занять также и «нишу» на рынке дальней связи, соперничая с некогда головной компанией, и поэтому до некоторой степени дробление компании идет в обратном направлении.