2.6.4. Концепция затратообразующих факторов

В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор – объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса.

Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, так как сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установления величины вложенного дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса, которые мы в достаточно полном объеме рассмотрели в предыдущих параграфах настоящего раздела.

Идея затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), «одним махом» избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Эта идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководства высшего звена управления. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит как правило к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект (вопросы инвестиционного проектирования рассмотрены в четвертом разделе настоящей книги).

Майкл Портер [25] предпринял попытку создать всеобъемлющий перечень факторов, определяющих издержки, который оказался излишне подробным. Структурно более организованным представляется список факторов, предложенных Риле (Riley) [42]. Перечень факторов разбивается на две категории: структурные факторы и функциональные. С точки зрения структурных факторов для предприятий существуют, по крайней мере, пять стратегических направлений выбора, которые связаны с экономической основой издержек:

a) масштаб, т.е. объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, исследования и разработки, маркетинговые ресурсы (включая продвижение товара на рынке) для того, чтобы заняться выпуском данного продукта;

b) степень вертикальной интеграции, которая определяет диапазон разрастания управления предприятием;

c) опыт, который показывает, сколько раз компания успешно выполняла, то, для чего сейчас принимается решение;

d) технологии, используемые на каждой стадии цепочки ценностей;

e) сложность бизнеса, которая определяется широтой ассортимента изделий или услуг, которые фирма собирается предложить потребителям.

Каждый структурный фактор подразумевает выбор, который предприятие осуществляет, создавая систему управления издержками.

Вторая категория затратообразующих факторов – это функциональные факторы, т.е. такие факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны с его способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Заметим, что структурные факторы не всегда обладают этим свойством – увеличение масштаба или диапазона деятельности предприятия не всегда приводит к улучшению позиции предприятия в отношении издержек.

Перечень функциональных факторов включает в себя следующие основные положения:

a) вовлеченность рабочей силы – принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;

b) комплексное управление качеством – убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;

c) рациональное использование мощностей – выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;

d) эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;

e) использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.

Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее, с позиций SCM

· объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,

· полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,

· не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

В подтверждение изложенного выше, автор вспоминает один характерный случай из собственной практики. На одном из заводов по производству газовых печек практически отсутствовала система управления издержками. Попытка использования традиционных методов анализа и управления издержками не привела к успеху. В процессе стратегического анализа конкурентной позиции предприятия было установлено, что ближайший конкурент (другое украинское предприятие) использовал несколько отличную технологию, которая использовала листовую сталь меньшей толщины, т.е. с существенно меньшим расходом материала. Этот выявленный структурный фактор вызвал необходимость рассмотрения функционального фактора «использование связей с поставщиками». Таким образом, был сделан «стратегический» шаг в сторону снижения издержек предприятия.

Несмотря на кажущиеся различия между SCM и традиционным подходом, cделаем попытку их примирения. Дело в том, что чаще всего SCM рассматривается в противопоставлении с традиционным подходом. Это связано с тем, что приверженцев SCM беспокоит недостаточно большое внимание к этому подходу со стороны практикующих финансовых менеджеров. И желая привлечь последних на свою сторону, они утверждают, что традиционный подход исчерпал себя и устарел. Более того, он может служить тормозом на пути прогресса предприятия. Такая точка зрения представляется излишне экстремистской. Традиционный подход нельзя перечеркнуть и заниматься только SCM, игнорируя традиционные технологии CVP-анализа. Это все равно, что утверждать, что стоит закупить добротные продукты питания, использовать современное кухонное оборудование и наилучшие рецепты приготовления блюд, как приготовленный обед сам по себе станет пригодным для употребления и вкусным.

Представляется, что SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы “дочищают” себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами, SCM – это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный поход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

2.6.5. Мониторинг издержек как средство достижения стратегических целей

Основная задача системы мониторинга заключается в регулярной оценке состояния предприятия, используя некоторый ограниченный набор финансовых показателей в отношении издержек предприятия. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние предприятия на ограниченном промежутке времени.

Мониторинг играет существенную роль в процессе достижения стратегических целей предприятия, что может быть представлено в виде следующей последовательности действий:

· Определение стратегических целей предприятия.

· Разработка тактических целей.

· Выбор показателей контроля эффективности деятельности предприятия.

· Определение нормативных и допустимых уровней показателей.

· Оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями.

· Принятие управленческих решений и корректирующие воздействия.

· Контроль эффективности корректирующих воздействий

Стратегические цели в различных вариантах формулируются в следующем виде:

· Проникновение на рынок продукции

· Захват рынка

· Увеличение рентабельности продаж

· Рост объемов продаж

· Увеличение рыночной стоимости предприятия

Тактические цели определяют более конкретные задачи повышения эффективности бизнеса:

· Снижение себестоимости продукции (контроль использования человеческих, материальных и финансовых ресурсов):

· Увеличение загрузки оборудования (контроль ВЕР)

· Уменьшение количества работающих (контроль расходов на зарплату)

· Снижение налоговых платежей (контроль налогооблагаемой базы)

· Управление переменными и постоянными издержками (контроль изменения прибыли за счет объема продаж)

· Оптимизация состава оборудования (контроль затрат на содержание и ремонт оборудования)

· Обоснование рациональной организационной структуры предприятия (контроль затрат на содержание вспомогательных подразделений)

· Обоснование цен на продукцию (контроль объемов продаж и уровня рентабельности)

В качестве показателей эффективности бизнеса наиболее информативную функцию могут выполнять следующие индикаторы:

· Цеховые издержки

· Общезаводские издержки

· Административные издержки

· Реализационные издержки

· Внепроизводственные расходы

· Вложенный доход

· Точка безубыточности

· Прибыль и рентабельность

Назначение

системы мониторинга состоит в том, что она

- накапливает данные о перечисленных выше показателях эффективности бизнеса,

- обрабатывает их и

- анализирует в динамике отклонения фактических значений показателей от нормативных или допустимых уровней.

Значения нормативных и допустимых уровней показателей определяются отраслевыми стандартами, статистическими данными по отрасли и предприятию.

Табл. 2.38. Оценки нормативных значений показателей

Показатель Источник нормативных значений
Структура себестоимости, рентабельность Нормативы по отрасли, средние данные по региону, устойчивые пропорции для конкретного предприятия
Расходование материалов и энергоресурсов Технологические маршруты и карты, состояние оборудования конкретного предприятия
Объем безубыточного производства Плановая производственная мощность предприятия

Система мониторинга дает представление о поведении каждого контролируемого показателя и фиксирует их отклонения от допустимых уровней.

Динамика показателя зачастую дает возможность спрогнозировать его выход из области допустимых значений и заблаговременно принять соответствующие управленческие решения, например:

· снижение расходования материалов и энергоресурсов,

· увеличение загрузки предприятия,

· изменение номенклатуры выпускаемой продукции,

· корректировка цен на продукцию,

· сокращение расходов на содержание объектов социальной сферы.

Рис. 2.15. Контроль текущего значения показателя

Результатом реализации правильных управленческих решений является возврат контролируемого показателя в область допустимых значений, как это показано на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Контроль эффективности управляющих решений (новая фаза)

Полномасштабный анализ безубыточности продукции предприятия является трудоемкой процедурой, требующей подготовки и обработки большого объема исходных данных. Периодичность проведения такого анализа составляет ориентировочно 1-2 раза в год.

Оперативное управление заводом предполагает ежемесячный (или даже еженедельный) контроль себестоимости продукции и своевременное принятие решений. С этой целью предлагалось внедрить систему мониторинга безубыточности продукции.

Предполагается, что система мониторинга на основе агрегированных данных, полученных в рамках полномасштабного анализа безубыточности, позволит оперативно рассчитывать основные показатели безубыточности и планировать потребности в материальных и финансовых ресурсах.

Входными параметрами системы мониторинга являются объемы производства, издержки производства и реализации, а также статистические данные по базовым показателям. Рекомендуется включить в этот набор также нестабильные параметры, такие как рыночные цены на продукцию и потребляемые ресурсы. В этом случае на систему мониторинга возлагается задача сценарного анализа безубыточности, как это представлено на рис. 2.17. Сценарный анализ позволяет оценить риски получения убытков при внезапном изменении условий производства и реализации продукции.

Рис 2.17. Система мониторинга и сценарный анализ



<< | >>
Источник: Савчук В.П.. УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ И ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Базовые технологии. Киев, 2004. 2004

Еще по теме 2.6.4. Концепция затратообразующих факторов:

  1. 3.3 Функционально-стоимостной анализ и контроллинг
  2. Теория предельной производительности.
  3. Производственная функция.
  4. Цена труда, факторы, влияющие на ее величину.
  5. 6.6 Обеспечение конкурентоспособности компании на основе стратегии минимизации издержек
  6. Учет текущих обязательств
  7. 3.1 ФИНАНСОВЫЙ РИСК
  8. § 1. Кейнсіанство та його еволюція
  9. 10.7 Методы оценки уровня ликвидности инвестиций
  10. 10.7. Методы оценки уровня ликвидности инвестиций
  11. СОДЕРЖАНИЕ
  12. 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками
  13. 2.6.2. Использование концепции цепочки ценностей
  14. 2.6.4. Концепция затратообразующих факторов
  15. 2.7.1. Контрольные вопросы
  16. Раздел: Аналитический менеджмент. Рекомендации к решению тестов
  17. Раздел: Инновационный менеджмент. Рекомендации к решению тестов
  18. Лекция 31. Факторы производства
  19. 6.2 ПРОИЗВОДСТВО В КРАТКОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ
- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право - Менеджмент - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Права человека - Право зарубежных стран - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предпринимательское право - Семейное право - Страховое право - Судопроизводство - Таможенное право - Теория государства и права - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Экономика - Ювенальное право - Юридическая деятельность - Юридическая техника - Юридические лица -